Governance, Risk, Compliance – samen naar de top!

17 juni 2016
In dit artikel:

De afgelopen jaren hebben veel organisaties initiatieven ontplooid om de organisatieonderdelen die belast zijn met taken op het gebied van Governance, Risk en Compliance (GRC) beter te laten samenwerken. [GRC01], [GRC02] Deze initiatieven zijn veelal ontstaan uit de wens en noodzaak om deze activiteiten effectiever, efficiënter en transparanter in te richten. Centraal en integraal uitvoeren van GRC-activiteiten betekent een transformatie van gespecialiseerde silo’s van functionele deelgebieden naar één managementverantwoordelijkheid en centrale ondersteuning. Dit vergt samenwerking en veel aandacht voor menselijke factoren zoals cultuur, houding en gedrag, wat het tot een groot verandertraject maakt. Dit artikel geeft aan de hand van een voorbeeld handreikingen hoe je GRC-activiteiten kunt transformeren.

Energie is essentieel voor ons welzijn en onze welvaart. Zonder energie kunnen we onze huizen niet verwarmen, niet koken, lesgeven, communiceren, het verkeer veilig houden of treinen laten rijden en ons financiële systeem draaiende houden. Energie maakt wonen, werken en reizen mogelijk. Zonder energie staat alles stil. Het is de zuurstof die onze samenleving draaiende houdt. Alliander is een groot Nederlands energienetwerkbedrijf. Alliander staat voor een energievoorziening die iedereen onder gelijke condities toegang geeft tot betrouwbare, betaalbare en duurzame energie. Dat is waar wij iedere dag aan werken. Medio 2014 werd Alliander voor de uitdaging gesteld om binnen relatief korte tijd een vergaande integratie van GRC-functies te realiseren.

Meer focus, meer synergie, minder verkokering en de afstand tot de business is kleiner geworden

Een expeditie in samenwerken

Alliander had op de verschillende GRC-deelgebieden al veel bereikt. GRC-activiteiten werden echter gefragmenteerd uitgevoerd door een silobenadering en van te grote afstand tot de business vanuit ivoren torens. Verder was er ruimte voor de verbetering van efficiency door een betere inzet van resources en effectiviteit door een eenduidige aanpak en geen duplicatie van activiteiten. In dit artikel vergelijken we deze integratie van GRC-functies met een zware bergexpeditie die grote uitdagingen kent. Sander Reinderink werd aangesteld als expeditieleider. In zijn jeugd stond Sander, samen met zijn andere gezinsleden, al naar de toppen van de Schotse Hooglanden te kijken en hij beleefde daar de voorpret van het kiezen van de te beklimmen top. Hij ervoer hoe je, na het bereiken van de top en de daarmee gepaarde emotie, kunt terugkijken op de lastige weg die je hebt afgelegd en kunt genieten van het uitzicht. Immers, als jong ventje was het een hele klim. Het bereiken van de top is voor jezelf leuk, maar met het hele gezin nog veel leuker. Voor een expeditie op basis van teamwork is niet alleen het resultaat van belang: ook voor de samenstelling van het team, de voorbereidingen, en de noodzakelijke tussenstappen neem je de tijd en ruimte en geef je alle aspecten de juiste aandacht. Net zoals het expeditieteam na de slotklim niet te lang van het uitzicht kan genieten wegens het afnemende daglicht, zo kan ook de GRC-afdeling van Alliander niet te lang blijven stilstaan bij de succesvolle realisatie van haar integratiedoelstellingen. Immers, het bereikte GRC-niveau dient duurzaam geborgd te worden. Als expeditieleider is het belangrijk dat je een veilige omgeving weet te creëren, dat je weet te bereiken dat de leden van de expeditie het beste uit zichzelf halen en leren om andere talenten te zien en in te zetten die nodig zijn om de top te bereiken.

GRC voor jou

De buitenwereld verwacht steeds meer deugdelijk ondernemingsbestuur, verantwoording daarover en goed toezicht. Kortom: verantwoord ondernemen. GRC is hierbij niet een doel op zich, maar een middel. GRC helpt de organisatie transparant, betrouwbaar en voorspelbaar te blijven. Dit geeft vertrouwen en rust bij klanten, aandeelhouders en andere stakeholders.

De nieuwe GRC-afdeling van Alliander wil als Center of Excellence1, met professionele trusted advisors2 bedrijfsonderdelen helpen hieraan invulling te geven. GRC ondersteunt de bedrijfsonderdelen om op een beheerste en veerkrachtige wijze hun doelstellingen te bereiken, met onzekerheden en kansen om te gaan en integer te handelen. Tevens borgt de GRC-afdeling dat de kwaliteit hoog blijft en dat continuïteit van de energievoorziening is verzekerd. Het is belangrijk om de business het belang van de GRC-disciplines te laten inzien. Dit doen we door het kort en bondig te houden, begrijpelijke taal te spreken, problematiek te schetsen vanuit het perspectief van de lijnmanager, de urgentie in te laten zien, en de business keuzes te geven en niet alleen voor te schrijven. Tevens is het belangrijk dat je het samen doet en zorgt dat het pragmatisch en uitvoerbaar is. Bijvoorbeeld riskmanagement inrichten vanuit het lijnmanagement stelt je in staat om meer in de driver’s seat te komen, waardoor je minder voor verrassingen komt te staan. Keuzemogelijkheden voor de business zijn bijvoorbeeld het aantal risicosessies, de risicocategorieën en het aantal deelnemers. Dit is slechts een voorbeeld uit de vele  keuzes waarover de GRC-afdeling Alliander adviseert.

Net zoals het expeditieteam over een goede uitrusting dient te bes chikken om veilig de bergsport te beoefenen heeft de GRC-afdeling vijf onmisbare gereedschappen om haar doelstellingen te bereiken. G RC bij Alliander omvat vijf kernfuncties die onmisbaar zijn om veilig de ‘bergsport’ te bedrijven (zie tabel 1).

Schermafbeelding 2016-06-15 om 11.27.49

Om de top te bereiken moet je op weg gaan

Net als bij een bergexpeditie zijn commitment, draagvlak en funding basisvoorwaarden om succesvol van start te gaan met de GRC-integratie. Verder heb je goede sponsoren nodig voor je expeditie. De expeditieleider is in de voorbereiding met de verschillende bedrijfsonderdelen in dialoog gegaan en heeft hen laten meedenken over de te bereiken top. Hiermee is draagvlak gecreëerd voor de expeditie. Vervolgens is van de Raad van Bestuur funding verkregen voor de expeditie op basis van een goede businesscase. Deze bestaat uit kwalitatieve en kwantitatieve voordelen (zie de paragraaf ‘Meer met minder doen’). De belangrijkste voordelen van meer met minder doen zijn: een integraal beeld, coördinatie van GRC-activiteiten, uniformiteit, één aanspreekpunt (minder schakels), één managementverantwoordelijkheid, één taal spreken, integratie van rapportages, reductie van overlegstructuren, verbeterde besluitvorming en heldere taken en verantwoordelijkheden. Bovendien bevordert de integratie de zelfstandigheid, dat wil zeggen verantwoordelijkheid en eigenaarschap van de business, en het gebruik van gezamenlijke IT-systemen. Commitment, draagvlak en funding zijn basisvoorwaarden om een dergelijke expeditie te starten.

Schermafbeelding 2016-06-15 om 11.29.21

Vervolgens wil de expeditieleider, de leidinggevende van de nieuwe afdeling GRC, alle expeditieleden meenemen naar de top dus gaan we geen onhaalbare pieken tot doel stellen. Allereerst is het daartoe van belang om focus te bepalen. Welk pad gaan we bewandelen? Met welke snelheid beklimmen we de top? Wat is ons klimplan? En met welk team gaan we dit doen? Kortom, het is meer dan een groep mensen bijeenbrengen. Al snel vormde zich een sterk en divers team met de potentie om een Center of Excellence van trusted GRC advisors te worden. Bij de samenstelling van het team is gestreefd naar diversiteit in geslacht, leeftijd, ervaring, afkomst, achtergrond, professie en interesses. Op het basiskamp aangekomen, verzamelden we het team en de essentiële tools die ons moesten helpen op het GRC-pad naar boven. Net zoals je bij een bergexpeditie de vlag op de top wilt planten, wil je met het GRC-team de voorgenomen integratiedoelstellingen realiseren. En net als bij een bergexpeditie waarbij je via tussenkampen naar de top gaat, hanteren we met het GRC-team een faseringstrategie met gaandeweg te bereiken tussenresultaten. Zo kunnen sponsoren en stakeholders omhoogkijkend de tussenresultaten zien die zich manifesteren in het geleidelijk behalen van de voordelen en een groei in GRC-volwassenheid.

Als je geen onderdeel bent van de oplossing, ben je onderdeel van het probleem

De verschillende stafafdelingen hadden verschillende manieren van werken. De nieuwe GRC-afdeling heeft gezorgd voor uniformiteit van aanpak. Deze uniforme werkwijze komt tot uitdrukking in de volgende vier processen:

  • Beleid: hierbij gaat het om het formuleren van beleid, om coördinatie bij het opzetten van dat beleid, en ook om de noodzakelijke ondersteuning om het beleid op kwalitatief voldoende niveau te krijgen. Het is daarbij belangrijk beleid te doseren, te toetsen of beleid is opgezet met relevante partijen, te toetsen of beleid gedragen wordt door de business, en de impact te bepalen en prioriteiten te stellen. Tevens dient beleid pragmatisch en uitvoerbaar te zijn.
  • Ondersteunen: ondersteuning bieden bij vragen vanuit de eerste lijn (het lijnmanagement is immers verantwoordelijk), hulp bieden bij implementatie van beleid, sparren, kennis delen via trainingen, coaching en advisering.
  • Monitoren: toetsen, analyseren en rapporteren via een geïntegreerd GRC-dashboard, of beleid wordt geïmplementeerd/uitgevoerd/nageleefd.
  • Continu verbeteren: continue verbetering via de Plan, Do, Check en Act (PDCA) cyclus.

Het voordeel hiervan voor het lijnmanagement is dat er geen verschillende werkwijzen meer zijn, minder overleggen en minder bevragingen vanuit verschillende disciplines voorkomen. Een uniforme werkwijze geeft meer focus en zo worden doelen sneller bereikt. De nieuwe afdeling GRC voert alleen nog werkzaamheden uit die een bijdrage leveren aan de strategische doelstellingen van Alliander. Hiermee wordt de afdeling GRC een belangrijk onderdeel van de oplossing.

Schermafbeelding 2016-06-15 om 11.31.15

Alles is mogelijk, niks is makkelijk

Net als bij een expeditie is het bij GRC-integratie nodig goed om te gaan met tegenslagen die je onderweg tegenkomt. Aan het begin hebben we met het expeditie-team afgesproken daar eerlijk in te zijn en ervan te leren. Vervolgens vragen we ieders medewerking om weer op het juiste pad verder te gaan. In het basiskamp maken we ons klaar voor de weg die voor ons ligt. Dat vind je terug in een bergexpeditie, die goed leiderschap en veiligheid vereist. Ook in de bergen moet niet alleen aan het einddoel worden gedacht en is de reis daarnaartoe minstens zo belangrijk. Een voortdurende bezinning op strategie is noodzakelijk, waarbij we ons steeds afvragen of we nog op weg zijn naar de goede top. Er zijn meerdere manieren om naar de top te komen. Uiteraard dient een expeditieleider een goede visie te hebben op leiderschap, waarbij hij waarde toevoegt. De expeditieleider moet aangeven welk gedrag hij van zijn medewerkers verwacht en zelf het goede voorbeeld geven. Voor de expeditieleider is het belangrijk om continu in verbinding te blijven met zijn omgeving en zijn teamleden. Hierbij gaat het om inspirerend leiderschap, een duidelijke doelstelling en voldoende aandacht voor leren en verbeteren. De expeditieleider daagt teamleden continu uit, blijft in gesprek met zijn team, oordeelt niet maar stelt vragen en doet dit op het scherpst van de snede. De expeditieleider regelt technische, organisatorische, transformationele, ontwikkelingsgerichte en coachende begeleiding om de expeditieleden naar de top te brengen en bij de les te houden. Hierbij gaat het erom continu de grenzen op te zoeken, die te verleggen en daar bekwaam in te worden. Dit op zowel individueel niveau als groepsniveau. Een voorbeeld hiervan is het opstellen van één integraal auditplan op het niveau van de gehele organisatie, dat in de plaats kwam van de oorspronkelijke vijf afzonderlijke plannen. Alle tweede en derde lijnactiviteiten werden geïntegreerd en de wil om tot die integratie te komen was sterk aanwezig. Dit is gedaan door te luisteren naar de behoefte van de klant, mensen te betrekken en goed samen te werken. Belangrijk is ook de executiekracht, blijf er niet alleen over praten, maar ga het ook echt doen.

Zorg dat teamleden zelf expeditieleiders worden

Neem het team mee om het Center of Excellence te worden

Op basis van een nieuwe organisatie-indeling worden de geplande activiteiten per aandachtsgebied geanalyseerd en wordt beoordeeld of de activiteiten juist en logisch toebedeeld zijn aan de organisatie. Dit ook in het kader van three lines of defense, in onze expeditie beschreven als het three lines of opportunities model. Dit is een positieve benadering en sluit beter aan bij de taal en denkwijze van de business. Het afstemmen van rollen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden deden we in dialoog met de verschillende bedrijfsonderdelen. Daarnaast bekeken we of de overdrachtsmomenten en de daarbij behorende resultaatverplichtingen juist waren en of ze ook duidelijk waren voor de andere afdelingen zoals Juridische Zaken, Regulering, Human Resources, Communicatie, et cetera. De resultaten van een risk workshop gefaciliteerd door de GRC-afdeling, werden belegd bij de risico-eigenaren. Het zijn deze risico-eigenaren die vervolgens beheersmaatregelen implementeerden, hierop sturen en er periodiek verantwoording over afleggen. Een integraal riskrapport wordt opgesteld en door de afdeling GRC gechallenged op basis van inbreng door de verschillende bedrijfsonderdelen.

Het is belangrijk om niet zomaar een nieuw bedrijfsonderdeel te creëren, maar op basis van visie en geloof in die visie een hecht team samen te stellen en te laten zien hoe je kunt samenwerken. De veranderaanpak is gebaseerd op transformationeel en ontwikkelingsgericht leren en coachen. Als expeditieleider hoor je het beste uit de expeditieleden te halen door optimaal gebruik te maken van hun talenten en expertises. Stuur wat verkenners vooruit (werkgroepjes). Deze maken al wat stappen ten opzichte van de rest. Uiteindelijk is het de bedoeling dat iedereen volgt. Alles wat je doet doorleef je met het team. Doorleven doe je door het hele team erbij te betrekken, het samen te ondergaan, door te maken en te ondervinden. Een voorbeeld is het doorleven van de missie, visie en ambitie, zodat die door alle leden van de expeditie wordt gedragen en iets van hun zelf is. Fouten maken mag, als je er maar van leert. Gaandeweg de expeditie ziet de expeditieleider de onvolkomenheden van zijn teamgenoten en daarover bevraagt hij hen op het scherpst van de snede. Zo creëert hij zelfinzicht en geeft hij ruimte voor eigen inbreng en initiatief. Elk teamlid heeft een ander vertrekpunt en een eigen weg om af te leggen. Je kunt de ander helpen, maar het is ieders eigen verantwoordelijkheid er het beste van te maken. Tegenslagen zijn een leerproces en geven inzicht. Ze versterken de competenties waardoor de teamleden in staat zijn zichzelf te coachen. Als je net op weg bent mogen dingen nog misgaan, maar dichtbij de top kun je je dat niet meer veroorloven. Dan is het tijd als expeditieleider niet alleen zacht maar ook veeleisend en kritisch te zijn op zowel de relatie als de inhoud. Het doel van transformatie is in het expeditieteam met talentvolle mensen collectieve en aanstekelijke denkkracht te ontsluiten.

Schermafbeelding 2016-06-15 om 11.33.43

Eerst inspireren, dan structureren

Als duidelijk is wanneer we welke top gaan beklimmen, kunnen we ons daarop voorbereiden. In workshops en trainingen werkten we aan de vereiste fitheid en mentale hardheid van de teamleden. In deze fase visualiseerden we de opgave en doorleefden we die met het team. Voor de mentale voorbereiding hanteerden we het ‘tolmodel’, met als metafoor de speeltol, die altijd in beweging en in balans is. Dit is een zelfontwikkeld coachingsmodel waarmee we een inspirerende en krachtige leeromgeving creëren. Met bewustwording en besef van ieders individuele eigenheid ontstaat een krachtig collectief waarbinnen transformationeel geleerd en ontwikkelingsgericht gecoacht en leidinggegeven wordt. Teamleden worden zich bewust van wat ze doen, vanuit welke waarden en overtuigingen ze handelen en welk effect dat heeft op anderen. Het doel daarvan is om als team goed samen te werken en te groeien naar een Center of Excellence vanuit inspirerend leiderschap. Hierbij maken we gebruik van een sherpa (ontwikkelingscoach). De sherpa helpt ons om een omgeving en sfeer te creëren waarin het team zich optimaal kan voorbereiden en houdt de expeditieleiders scherp en in verbinding met zichzelf en hun omgeving. We trainen ook improviseren (acteren), nodig als het tegenzit. Doordat teamleden hun eigen leer- en ontwikkelproces met behulp van het tolmodel volledig doorleven krijgen ze hun eigen draaitol in beweging, komen ze met elkaar als team in beweging en kan de teamtol op volle kracht draaien.

Neem afscheid van je slechte gewoonten

Tijdens het GRC-verandertraject zijn sessies gehouden met echte bergsjamanen uit Peru. Deze leerden ons hoe we onze overlevingsstrategieën kunnen (h)erkennen, wat onze drives zijn en waar we energie van krijgen. Tevens leerden we welke belemmerende opvattingen en angsten we ritueel kunnen begraven en hoe we afscheid/afstand kunnen nemen van datgene wat niet meer bij ons past. Als we iedereen zo ‘in zijn kracht’ hebben, kunnen we het collectieve potentieel van het team maximaal ontsluiten. Maar het is ook belangrijk momenten van rust in te bouwen op de tussenkampen naar de top en te genieten van de successen tot dan toe. Kortom: het gaat erom het optimale uit het team te halen. De expeditieleider is steeds bezig de collectieve ambitie in de gaten te houden en van het complete team maximale betrokkenheid en inzet te vragen. Het is belangrijk het optimale uit jezelf als leider en de mensen te halen, jezelf en anderen te laten stralen, samen slimmer en succesvoller te worden, jezelf en elkaar intrinsiek te motiveren om het maximale te geven aan betrokkenheid en inzet. Zo vinden we een gezamenlijke passie voor onze expeditie, een passie die is opgebouwd uit geloof (hoofd), hoop (buik) en liefde (hart), en we maken daarbij gebruik van emotie. Het doorleven – waarbij teamleden niet verteld wordt wat ze moeten doen, maar ze het zelf ervaren en inzien – zorgt ervoor dat iedereen betrokken wordt bij het te nemen besluit. Dat legt de basis voor een gezamenlijk, geïnspireerd besluit dat door iedereen gedragen wordt en daardoor zeer krachtig is.

Meer met minder doen

Een goed geïntegreerde GRC-aanpak leidt tot voordelen die kwantitatief in geld kunnen worden uitgedrukt, maar ook kwalitatief leiden tot een verhoging van transparantie, snelheid van besluitvorming, verlaging van redundante werkzaamheden, het minder ´lastigvallen´ van de business, een verkleining van de afstand tot de business, het verkrijgen van inzicht in integrale risico’s en beheersmaatregelen en het verhogen van het voorspelbare karakter van Alliander. Met behulp van het GRC-volwassenheidsmodel [GRC03] zien we dat we inmiddels goed op weg zijn. We hebben kamp 3 bereikt waarin we een proactieve en goed geleide GRC-afdeling zijn. Maar we hebben nog een stuk te gaan naar de top. Het is immers onze ambitie om GRC diep te wortelen in ons Center of Excellence en binnen Alliander. Er is meer focus, meer synergie, minder verkokering en de afstand tot de business is kleiner geworden. We hebben nu één GRC-raamwerk, één integraal GRC-dashboard, en één GRC-kwaliteitshandboek/kwaliteitsmanagementsysteem. Het (integrale) beleid wordt gedragen, is bovendien pragmatischer en is makkelijk te vinden (ontsluiting via intranet). De governance doen we nu veel efficiënter: we hebben juiste besluitvormingsstructuren ingericht en organiseren minder overleggen. Bedrijfsonderdelen vragen de GRC-afdeling vaker om advies, waardoor dat advies meer vraaggestuurd is. We hebben jaarplannen gemaakt en een academie opgezet waarin we kennis delen op gebied van audit, risk, compliance, et cetera. We hebben al veel medewerkers opgeleid en er is veel meer kruisbestuiving tussen de vakgebieden binnen en buiten de afdeling GRC. We hebben een goede website, een single point of contact via e-mail en telefoon en we hebben relatiemanagement ingevoerd waar interne medewerkers en externe stakeholders met al hun vragen op het gebied van GRC bij terecht kunnen of die medewerkers proactief opzoeken. Doordat er nu één GRC-aanspreekpunt is, wordt duidelijk dat het aantal overleggen tussen lijn en staf sterk is verminderd en er in die besprekingen meer integrale problematiek samenkomt. We hebben nu één integraal risicobeeld. De risicobeoordelingen van de verschillende disciplines zijn in gezamenlijke sessies goed op elkaar afgestemd. Functionarissen in de lijn kunnen nu in één geïntegreerd auditjaarplan zien wat ze kunnen verwachten aan auditactiviteiten en de bijbehorende tijdsbesteding. Alle activiteiten van de tweede en derde lijn zijn daarin geïntegreerd: Interne audit, ISO-certificering, risicobeoordelingen, project- en programma-audits, compliance, privacy, security, business continuity management, Human Resource, Juridische Zaken, et cetera. Dit voorkomt redundantie en maakt de werkzaamheden efficiënter en effectiever.

Een goede ontwikkeling is ook dat bedrijfsonderdelen proactief hun eerstelijns managementverantwoordelijkheden oppakken. Ook meten we de klanttevredenheid over de GRC-dienstverlening breed in de business zowel op inhoud als op houding en gedrag, door middel van één geïntegreerde evaluatie. De uitkomsten zijn mede input voor onze verbetercyclus. Als GRC-afdeling scoren we goed op diverse onderzoeken als diversiteit, maatschappelijk verantwoord ondernemen, het nieuwe werken en GPTW (Great Place To Work), die alle de behaalde resultaten aan de menskant onderbouwen: cultuur, houding en gedrag. Ten slotte hebben we ook flink wat geld bespaard door meer werk, kwalitatief beter, met minder mensen te doen – een kostenreductie van 30 procent bleek haalbaar.

Ga op de zachte kant een laag dieper dan gebruikelijk bij veranderprocessen

Tot slot: echte GRC-integratie is realiseerbaar

Als je deel uitmaakt van een expeditie ontstaat er een familieband tussen de teamleden. Goed samenwerken heeft vertrouwen en een veilige omgeving als basis. Door de band die ontstaat tussen de expeditiedeelnemers durven ze buiten de gebaande paden te gaan en meer lef te tonen. Teamleden gaan wat ze geleerd hebben ook buiten de afdeling GRC toepassen. Een paar tips hierbij:

  • Luister goed naar de behoeften van de stakeholders, bezie het geheel vanuit de bril van het lijnmanagement en voeg waarde toe.
  • Zoek de balans tussen vaktechniek en menskant.
  • Ga op de zachte kant echt een laag dieper dan gebruikelijk is bij veranderprocessen.
  • Probeer los te komen van vaste denkpatronen en wijk af van gebaande paden, zodat het creatieve denkproces zegeviert. Dit stelt je in staat te reageren op wat er in de buitenwereld gebeurt.
  • Zorg dat de teamleden zelf expeditieleiders worden zodat ze samen met de business nieuwe expedities kunnen vormen, waardoor meerdere bergen beklommen kunnen worden.

Het vergt wat van de medewerkers maar de beloning is des te groter, wie wil er nou geen uitdaging en een mooi uitzicht!

 

Noten

  1. Een center of excellence is een team dat een leidende rol vervult binnen het vakgebied, op effectieve wijze de organisatiedoelstellingen uitdraagt en ter ondersteuning voorziet in best practices, benodigd onderzoek, ondersteuning, training en opleiding. Een center of excellence is betrokken bij nieuwe ontwikkelingen, vernieuwende werkmethoden, et cetera, mede op basis van ontwikkelingen op de markt. Zij gaan daarbij klantgericht, proactief, integraal, creatief, pragmatisch en integer te werk.
  2. De trusted advisor is een gewaardeerde en vertrouwde adviseur die een expert is in zowel het opbouwen, onderhouden en in stand houden van relatie(s) met zijn/haar interne klant(en) als het leveren van vakinhoudelijke, onderbouwde adviezen, die toegevoegde waarde leveren voor Alliander.

Literatuur

[GRC01] GRC in de bouw aan de maat? Discussierapport NBA 2012. https://www.nba.nl/Documents/Publicaties-downloads/2012/rapport-GRC-in-de-bouw-aan-de-maat.pdf (geraadpleegd op 25 april 2016).
 
[GRC02] GRC in ontwikkeling Meetlat voor beheersing, Accountant, maart 2011. https://www.accountant.nl/globalassets/accountant.nl/blad/2011-nr.-3/acc_2011_3_meetlat.pdf (geraadpleegd op 25 april 2016).
 
[GRC03] 2015 GRC maturity Survey. http://hello.oceg.org/2015-maturity-survey-report/ (geraadpleegd op 25 april 2016).

Drs. Sander Reinderink MBA MSc GRCP RE, Karin Rijsdijk en Michael Schoevaart RE RA

Voorafgaand aan zijn werk voor Alliander heeft Sander twintig jaar (internationaal) gewerkt voor PwC, General Electric en Atos. Sander heeft masters behaald in bedrijfskunde, bedrijfseconomie, IT-auditing en heeft een internationale MBA in verandermanagement. Het is Sander’s passie om vanuit bezield/spiritueel leiderschap, met vertrouwen en een veilige omgeving als basis, een goede balans te vinden tussen vaktechniek en de menskant. Dit zijn essentiële voorwaarden voor succesvolle transformaties. Karin werkt vanuit bezieling samen met individuen, teams en organisaties aan ontwikkeling van (persoonlijk) authentiek leiderschap. Karin combineert haar vakman-schap als coach met helder voelen en weten en werkt op alle niveaus: mentaal, fysiek, energetisch en spiritueel. Michael kan creëren vanuit zijn passie voor risicomanagement. Hij faciliteert dynamische risico-sessies op gevoelige bestuurlijke thema’s en complexe (IT)projecten.