Dag uit het leven van John Bendermacher

Oplossing en opvolging

30 maart 2015
In dit artikel:

07.30 uur

Mijn dag begint in Wilnis waar ik sinds vorige zomer woon, samen met Marion, Joost en Stan – onze oudste zoon Tim woont in Amsterdam. Ik ben de eerste die opstaat. Na 25 jaar Vinkeveen is Wilnis nog wat wennen, vooral omdat ik nu de krant buiten uit een brievenbus moet halen. Ik begin namelijk, zoals gewoonlijk, met de Volkskrant en het Financieel Dagblad (jaja, de papieren versie) en check snel mijn e-mail voor eventuele onverwachte zaken: niets bijzonders. Dan vertrek ik per auto naar de Amsterdamse Zuidas. Het is inmiddels anderhalf jaar geleden dat ik bij ABN AMRO in dienst trad als Chief Audit Executive. Dit is een ontzettend leuke en tegelijkertijd uitdagende positie, niet alleen omdat ik aan het hoofd sta van zo’n 150 auditors in binnen- en buitenland, maar ook vanwege de uitdagingen waar ABN AMRO voor staat. Iedereen weet dat we als bank in lastig vaarwater hebben gezeten, en de strategie die door de Raad van Bestuur is uitgezet om de toekomst van de bank vorm te geven is ambitieus. Het bestuur, maar ook de Raad van Commissarissen en in het bijzonder het Audit Committee, verwacht daarbij van Group Audit een actieve betrokkenheid.

08.00 uur

Zoals gebruikelijk zitten er in de mailbox enkele e-mails waar ik direct op wil of moet reageren. Zaken waar anderen op wachten of waarvan ik weet dat ze erg hun best hebben gedaan om het tijdig aan te leveren: ik probeer dat te belonen door snel mijn respons te geven.

08.30 uur

Met het Group Audit Management Team doen we vanaf 1 januari volop mee aan de weekstart, een techniek die we over hebben gehouden aan het Customer Excellence project dat inmiddels is overgegaan in Continuous Improvement. We checken eerst elkaars stemming en werklast (Mood and Workload), en wisselen vervolgens mededelingen en successen uit. We bespreken de prioriteiten, lopende acties en proberen dat alles te koppelen aan doelstellingen op korte en middellange termijn. Ook is het nuttig de belangrijkste elementen van elkaars agenda te kennen.

10.00 uur

Ik heb een bilateraal overleg met bestuursvoorzitter Gerrit Zalm. Ons contact is vrij intensief; Gerrit hecht grote waarde aan de auditfunctie binnen de bank, die hij soms zijn ‘ogen en oren’ noemt. Hij heeft – ik vermoed als een van de weinige bestuursvoorzitters – de goede gewoonte om alle auditrapporten te lezen en maakt op basis van de inhoud een selectie die hij voor nadere bespreking agendeert. Ook ditmaal geef ik een toelichting op een aantal rapporten. Gerrit is daarbij erg scherp op de afgesproken verbeteracties die in de rapporten zijn opgenomen en vindt het uitermate belangrijk dat die acties duidelijk zijn omschreven en dat in de uitvoering daarvan verantwoordelijkheid wordt genomen. Daar staat tegenover dat, bij een audit-rating ‘good’, de betreffende lijnmanager ook een persoonlijk handgeschreven compliment van de baas tegemoet kan zien. Behalve over rapporten spreken we over de ontwikkelingen binnen de bank en Group Audit, maar ook over de tender voor de nieuwe externe accountant en over de ECB-coördinatie; een taak die Group Audit sinds kort heeft. Het gesprek loopt zakelijk en ontspannen, en zoals altijd kom ik gesteund en vol energie de kamer uit.

12.00 uur

Ik heb een zogenaamde ‘ketchup’-sessie met een aantal van mijn auditors. Dat is een woordspeling op ‘catch-up’; de sessies zijn bedoeld om op informele wijze van gedachten te wisselen over een veelheid aan zaken, in principe alles wat de aanwezigen willen bespreken. Aangezien het lunchsessies zijn, hebben we de naam een wat meer culinaire twist gegeven. Terwijl we een broodje eten krijg ik nuttige informatie over zaken waar de auditors in hun werk tegenaan lopen – niet alleen over de manier waarop ze hun werk kunnen doen maar ook over zaken die hun in de organisatie opvallen. Ik geef mijn visie op dilemma’s en vragen die mijn lunchgenoten hebben. De afspraak vooraf is dat ik geen notities maak en nooit een directe link zal leggen naar uitspraken die gedaan worden; ik wil de openheid maximaal houden. Natuurlijk sla ik de rode draad wel in mijn achterhoofd op. Vandaag krijg ik vragen over hoe ik aankijk tegen het rouleren van MT-leden en de doorgroeimogelijkheden in de afdeling. En het gesprek komt spontaan op hoe goed we het als auditors eigenlijk hebben: leuk en inspirerend werk waarvoor we redelijk betaald krijgen. Ik vind het fijn dat ook eens vanuit de medewerkers te horen. Aan de orde komt ook dat het zetten van een extra stapje hierdoor eigenlijk ook normaal zou moeten zijn.

13.00 uur

Twee belangrijke veranderingen die ik na mijn eerste maanden bij Group Audit heb ingezet zijn ‘Solution Management’ en ‘Follow-up Monitoring’, en daarover heb ik twee bijeenkomsten met de werkgroepen die het op zich hebben genomen om dat te implementeren. In het kader van Solution Management stappen we af van de traditionele manier van werken, waarbij het resultaat van een audit een set aanbevelingen is, waarop het management een respons heeft geformuleerd. In de praktijk leidde deze relatief harde ‘scheiding’ tussen aanbeveling en antwoord nogal eens tot verwarring en onduidelijke verbeteringen. Bij Solution management vervangen we aanbeveling en respons door een ‘overeengekomen managementactie’. Dat is een duidelijke afspraak tussen Group Audit en het verantwoordelijk management over de maatregelen die getroffen zullen worden om de gesignaleerde risico’s te mitigeren, inclusief een eigenaar en heldere tijdlijnen. Dat vereist een intensievere en meer inhoudelijke dialoog tussen auditors en auditee dan voorheen. In de praktijk blijkt die omschakeling niet eenvoudig, maar de eerste resultaten zijn heel positief.

Follow-up Monitoring borduurt daarop voort. We willen de organisatie een duidelijk beeld verschaffen van haar vermogen om verbeterpotentieel te benutten, en daarom rapporteren we frequent over de overeengekomen managementacties: Hoeveel zijn er afgerond? Hoeveel staan er nog open, en zien we daar problemen in commitment of in het halen van de afgesproken tijdslijnen? Zo zijn we nadrukkelijk betrokken bij de kwaliteit van het veranderproces en stappen we af van het ‘fire and forget’ principe. Ook dat impliceert een intensievere dialoog tussen de auditors en de organisatie. De twee besprekingen lopen vlot en ik kan tot mijn genoegen constateren dat we op schema liggen om de beoogde veranderingen door te voeren.

14.30 uur

Heb een meeting met de RBB Strategic Board. Deze board vergadert over de vertaling van de alsmaar ingewikkelder wordende regelgeving over beloningsbeleid in de financiële sector. Nauwelijks te volgen regels worden door een medewerker van Human Resources zo simpel mogelijk uitgelegd en vertaald. Zoals gebruikelijk implementeert ABN AMRO alles keurig zoals dat verwacht wordt.

16.00 uur

Ik voer een telefonisch gesprek met een kandidate voor ons audit-team in de Verenigde Staten. De bank is daar onder andere actief met clearing-activiteiten in Chicago. Dat is een complexe omgeving die sterk steunt op IT, en waar strenge regelgeving en toezicht van toepassing zijn. Dat maakt het vinden van een geschikte en ervaren persoon niet gemakkelijk, maar de eerste gesprekken die mijn team met haar heeft gevoerd zijn positief en ik kan dat na mijn telefoontje alleen maar bevestigen. Een kwestie van puntjes op de i zetten, en dan hebben we er weer een goede medewerker bij. Overigens zoeken we ook nog talentvolle IT-auditors met als basis Amsterdam…

17.30 uur

Tijd voor de IIA bestuursvergadering. Ik ben sinds drie jaar bestuurslid en sinds een jaar vicevoorzitter. Dat kost meer tijd dan ik eigenlijk heb, maar ik vind het belangrijk dat ervaren internal auditors hun rol oppakken in het verder promoten en verbeteren van ons mooie internal audit-vak. Daarom heb ik ook de portefeuille Advocacy. De vergadering duurt twee uur en omvat veel onderwerpen waarmee het IIA bezig is: kwaliteitstoetsing, Academy, het IIA Congres 2015 (het programma is echt super!) en de organisatie en financiën van de vereniging.

19.30 uur

Op weg naar zaalvoetbal. Ik speel sinds 1983 in hetzelfde team; allemaal vijftigers inmiddels, aangevuld met twee wat jongere spelers. We krijgen een flink pak slaag van een groepje jonge jongens die in deze lage klasse starten. We raken eraan gewend en genieten van de gesprekken en discussie (het team bestaat bijna volledig uit registeraccountants) tijdens de derde helft.

22.00 uur

Op weg naar huis. Voor de zoveelste keer besluit ik dat dit het laatste voetbalseizoen is, omdat ‘we het gewoon niet meer kunnen’. Thuis drink ik nog een glas wijn met Marion, en nemen we de dag door. Ik check nog even mijn telefoon en kijk naar de post.

Geen categorie

J.P.M. (John) Bendermacher RA CIA

John Bendermacher (1961) begon zijn auditcarrière in 1982 bij de Belastingdienst. Daarna werkte hij bij De Nederlandsche Bank, en vervolgens als Chief Audit Executive (CAE) bij NIBC, Robeco, en SNS REAAL. Op 1 oktober 2013 trad hij als CAE in dienst bij ABN AMRO. Hij is daarnaast actief in de NBA en Nederlandse Vereniging van Banken, en vicevoorzitter van de IIA Nederland.