Veranderkundige inzichten voor de IT-auditor

Zachte factoren van business-IT alignment

14 november 2014
In dit artikel:

Business-IT alignment is een auditobject dat zich lastig laat onderzoeken [KROL09]. Dit komt doordat alignment voor een belangrijk deel wordt bepaald door ‘zachte’, sociale factoren zoals communicatie, samenwerking en onderling vertrouwen. En dat is niet altijd eenvoudig te meten en te beoordelen. Lastig dus voor een auditor, of toch niet?

Wij hebben in het kader van onze studies Bedrijfs- en Veranderkunde,1 onderzoek gedaan naar de zachte aspecten van business-IT alignment en de wijze van beïnvloeding hiervan [BREI11], [HAVI11]. Onze ervaring is dat deze veranderkundige inzichten toegevoegde waarde bieden voor de IT-auditor; we willen ze dan ook graag met de lezer delen.

1 MBA voor Overheid en Non-profit (NCOI) en Master of Management & Innovation (Proeducation).

In dit artikel gaan wij in op de voor onze studies uitgevoerde onderzoeken naar alignment. Wij focussen daarbij op de veranderkundige aspecten. Eerst zullen wij kort aangeven waarom wij het onderwerp alignment als object van onderzoek hebben gekozen. Vervolgens volgt een theoretisch deel over alignment, waarin wij aangeven welke factoren de mate van alignment kunnen beïnvloeden. Dan volgt het deel waarin wij de resultaten van onze onderzoeken presenteren, onderbouwd door veranderkundige theorieën. Hierbij kijken we vooral naar de zachte factoren, omdat wij ervaren hebben dat deze veelal het meest kritisch zijn en tegelijkertijd voor auditors lastig te onderzoeken. Daarna gaan we in op de rol van de auditor, waarbij we onze opgedane inzichten op dat vlak weergeven. We sluiten af met een boodschap aan de IT-auditor op welke wijze de gepresenteerde inzichten in audits2 mee te nemen zijn.

2 We hanteren de term audit voor zowel assurance- als adviesopdrachten.

ALIGNMENT ALS STUDIEOBJECT

Business-IT alignment heeft betrekking op de onderlinge afstemming tussen business en IT, zodat de organisatiedoelstellingen zo goed mogelijk behaald worden. De relatie tussen business en IT is in diverse modellen uitgewerkt, zoals het ‘Strategic Alignment Model’ [HEND93], het Negenvlaksmodel [MAES99] en het volwassenheidsmodel van Luftman [LUFT99]. Het alignment-vraagstuk staat nog altijd hoog op de agenda van de CEO’s en CIO’s van deze wereld, omdat het belang alleen maar groter lijkt te worden in een steeds sneller veranderende bedrijfsomgeving en door groter wordende afhankelijkheid van de IT.

Het is niet voldoende om alleen aandacht te besteden aan ‘harde’ factoren om alignment te bereiken, zoals organisatiestructuren en procedurele afspraken. In de literatuur wordt het belang van de ‘zachte kant’ onderkend: ‘Informal structure may be the most enduring aspect of alignment’ [CHAN02].

Wij kregen het gevoel dat inzichten vanuit het veranderkundige vakgebied te weinig werden ingezet, terwijl bij business-IT alignment deze veranderingen juist een belangrijke rol spelen. In onze studies zochten wij daarom naar een mogelijkheid om een betere verbinding te leggen tussen business en IT. Hoe kan een organisatie op het snijvlak van business en IT meer succes hebben door beter gebruik te maken van concepten uit het veranderkundige vakgebied en hoe kunnen wij als auditor daarin beter adviseren en auditen? In onze afstudeeronderzoeken, bij twee uitvoeringsorganisaties binnen de overheid, hebben wij gekeken naar de invloed van harde én zachte factoren op alignment.

Schermafbeelding 2014-11-14 om 10.47.22

FACTOREN DIE ALIGNMENT -BEÏNVLOEDEN

Verschillende onderzoekers hebben factoren bestudeerd die de mate van alignment beïnvloeden. Bekend zijn de ‘enablers and inhibitors’ van Luftman, Papp en Brier [LUFT99], zie tabel 1.

Opvallend hierbij is dat enkele factoren zowel positieve als negatieve invloed kunnen uitoefenen: executive support, understanding the business, IT-business relations en leadership. Dit zijn de meer zachte factoren van alignment. Dit onderstreept dat met name de ‘zachte factoren’ een voorname rol spelen bij business-IT alignment. Het is ook een interessant gegeven om rekening mee te houden wanneer we het alignment willen verbeteren.

INTERVENTIES VOOR -VERBETERING ALIGNMENT

Interventie is een term uit de veranderkunde; het is een geplande veranderingsactiviteit die erop gericht is de effectiviteit van de organisatie te helpen vergroten. Poels [POEL06] onderkent in zijn proefschrift een set van interventies om het alignment tussen business en IT te verbeteren. Hierbij heeft hij de volgende ordening aangebracht in de interventies: strategie, technologie en structuur, mensen en sociale processen.

Met strategische interventies bedoelt hij: ‘geplande veranderingsactiviteiten vanuit het perspectief van de context waarin de organisatie moet opereren en gericht op beslissingen over de producten of services die zij willen leveren en op welke markten zij willen concurreren, alsook hoe hun relatie is met hun omgeving en hoe ze hiermee aansluiting blijven houden’.

Onder de technologie- en structuurinterventies verstaat hij alle activiteiten die gericht zijn op het bepalen van de technisch-inhoudelijke oplossing, procedures of organisatiestructuren om het alignment tussen business en IT te verbeteren.

Interventies met betrekking tot mensen richten zich op het verbeteren van prestaties van individuele medewerkers of groepen. Enerzijds hebben de interventies te maken met het meten, belonen en waarderen van medewerkers en anderzijds heeft het specifiek te maken met het in huis halen of ontwikkelen van medewerkers met specifieke kennis en vaardigheden.

Bij interventies die gericht zijn op sociale processen, gaat het met name om activiteiten die gericht zijn op het verbeteren van de dialoog tussen business en IT op individueel niveau en tussen groepen. De interventies zijn te clusteren naar het (samen) doelen stellen, verbeteren van de samenwerking, verbeteren van de communicatie of het signaleren van kansen.

Ook bij interventies is een onderscheid tussen ‘hard’ en ‘zacht’ mogelijk. Strategie, technologie en structuur zijn te beschouwen als hard, terwijl mensen en sociale processen als zacht worden bestempeld.

Na deze theoretische uiteenzetting volgt de relatie met de praktijk zoals we deze hebben aangetroffen in onze onderzoeken.

ZACHTE ASPECTEN BIJ BUSINESS-IT ALIGNMENT

Doel van onze onderzoeken was te komen tot nader inzicht in business-IT alignment en de factoren die hierbij een rol spelen. Uit onze onderzoeken komt naar voren dat de zachte aspecten van business-IT alignment veelal de meest effectieve en doorslaggevende succesfactoren zijn en tegelijk vaak de meest taaie aspecten vormen. De harde zaken goed regelen zet een goede en noodzakelijke basis neer, maar het uiteindelijk werkende resultaat is vooral sterk afhankelijk van de zachte aspecten. Al met al blijft het mensenwerk.

Een architectuur van hoge technische kwaliteit is niet voldoende, er moet ook echt wat mee worden gedaan. Een goed ingericht portfolioproces qua instrument is niet voldoende, er moet ook echt mee worden gestuurd. Het toepassen van Prince2 als projectbeheersingsmethode is niet voldoende, er moet ook echt worden samengewerkt. Een CIO aanstellen is niet voldoende, hij/zij moet ook echt vanuit visie, gezag en voorbeeldgedrag het verschil maken. Een audit/adviesrapport over business-IT alignment mag dus niet beperkt blijven tot bevindingen over de harde aspecten (hoe zaken zijn geregeld), maar krijgt meerwaarde door ook aandacht te besteden aan de zachte aspecten (waarom het in de praktijk wel of niet werkt).

Uit ons onderzoek komt naar voren dat de volgende drie onderzochte zachte aspecten grote invloed hebben op alignment:

 

  1. Cultuur bepaalt voor een redelijk groot deel hoe mensen omgaan met de twee andere zachte aspecten: dialoog en leiderschap. De cultuur kan daarbij stimuleren maar ook afremmen.
  2. Dialoog bepaalt in hoeverre men elkaar echt begrijpt.
  3. Leiderschap kan de twee andere zachte aspecten tot groei brengen of juist onder laten sneeuwen.

Door de harde aspecten van alignment te regelen ligt er een goede basis; om de potentie daarvan te kunnen ontsluiten zijn de zachte aspecten noodzakelijk. Hierna besteden we dan ook in meer detail aandacht aan de drie genoemde zachte aspecten. Wij geven daarbij voorbeelden uit onze onderzoeken en welke veranderkundige theorieën daarvoor een verklaring geven. Doel hiervan is de IT-auditor inzicht en verdieping te geven als bagage voor de eigen auditpraktijk.

CULTUUR KLEURT DE ANDERE ASPECTEN

Cultuur is een onderwerp waar IT-auditors zich niet zo gauw mee bemoeien. Het belang van cultuur wordt erkend, maar het bepalen van de kenmerken van de cultuur en het komen tot werkbare adviezen voor cultuurverandering is niet direct een vanzelfsprekend terrein voor een IT-auditor. De culturen binnen een organisatie zijn echter van groot belang bij alignment. Deze bepalen of er verbinding en vertrouwen tussen de mensen zal zijn of niet. De cultuur kan dus stimulerend of juist remmend werken op alignment. Volgens ons bepaalt cultuur de kleuring van de andere zachte aspecten en dat kan positief, maar ook negatief uitpakken. Zo was in één van de onderzochte casussen sprake van een cultuur van ‘het glas is altijd half leeg’; een wat meer negatieve kijk op de wereld dus. Deze basishouding, die een kern van de cultuur bepaalt, is bepalend voor het gedrag binnen een organisatie (bijvoorbeeld als het gaat om dialoog en leiderschap) en daarmee voor het alignment. Als je je bewust bent van deze cultuur kun je meer bereiken door een waarderende aanpak toe te passen. Waarderend onderzoek richt zich op wat mensen als belangrijk zien voor hun werk of bestaan; het richt zich op ‘best practices’ en hoe deze verder te verbeteren [MASS08], [DOMB08], [VETT13].

Hierna gaan we verder in op lerend vermogen van bureaucratieën en cultuurverandertrajecten, als voorbeelden van cultuuraspecten.

Bureaucratie en leren

De cultuur van een uitvoeringsorganisatie wordt deels bepaald door het zijn van een bureaucratie. Volgens Wierdsma en Swieringa [WIER11] is één van de kenmerken hiervan dat het totale lerend vermogen laag is. De schrijvers geven aan dat in een klassieke bureaucratie individuen veel leren, terwijl de organisatie als geheel weinig leert. Ze stellen zelfs dat bureaucratieën er, bewust of onbewust, tot soms in de kleinste details op gericht zijn om problemen te voorkomen. Dit ontneemt een organisatie de mogelijkheid om van problemen te leren. Verder geven zij aan dat deze organisaties, die zij ‘belerende organisaties’ noemen, goed zijn in het aanpassen van nieuwe medewerkers aan de cultuur van de organisatie. Dit gaat via het onbewuste leren; het ‘zo doen we dat hier’ wordt onbewust doorgegeven. Hiertegenover staat het bewuste leervermogen, dat toeneemt als je medewerkers uit de kenmerken van de bureaucratie laat stappen, bijvoorbeeld door medewerkers of teams meer regelruimte te bieden.

Cultuurverandering

Boonstra [BOON11] beschrijft voor een aantal Nederlandse organisaties hoe zij hun cultuur succesvol hebben veranderd. Een organisatiecultuur is volgens Boonstra een actief en doorlopend proces waarin mensen samen de identiteit van een organisatie vormen in de manier waarop ze samenwerken en samenleven. Mensen in organisaties construeren gezamenlijk een realiteit waarin ze betekenis geven aan gebeurtenissen en waarmee ze hun werkelijkheid definiëren. Deze werkelijkheid geeft richting aan gedrag. De cultuur van organisaties kent meerdere lagen; de kern van deze gelaagde structuur betreft de basisassumpties, de identiteit en de waarden.

Het is volgens Boonstra goed mogelijk aan de zijnswaarde3 van een organisatie te werken, de identiteit te versterken en de basisassumpties te veranderen. Hij geeft aan dat je dat niet moet doen met cultuurprogramma’s die zich uitsluitend richten op gedragsveranderingen. Die werken niet, zo blijkt uit zijn onderzoek. Werken aan de toekomst van de organisatie, aan klantwaarde is veel beter. Sta stil bij de zijnswaarde van een organisatie en geef zo vorm aan de identiteit en gedeelde waarden die richting geven aan gedrag.

3   Bij de zijnswaarde gaat het om de identiteit en de maatschappelijke betekenis van een organisatie, om de waarden en competenties, om de klantwaarde, de marktpositie en de concurrentiepositie.

OPEN DIALOOG

Voor alignment is het aspect dialoog van groot belang, met name een goede en open communicatie tussen business en IT is relevant. Te veel zenden en te weinig ontvangen aan een van beide kanten is bijvoorbeeld ongewenst. In één van de casussen was dit wel het geval, met als gevolg dat er geen sprake was van een evenwichtig samenspel tussen business en IT. Goed luisteren naar elkaar is eveneens nodig om samen een stap verder te komen op het vlak van alignment.

Voor een open dialoog is het verder nodig dat er sprake is van gelijkwaardigheid en vertrouwen in de relatie. Uit een van de casussen blijkt dat een echte dialoog tussen business en IT zeker mogelijk is; we hebben dat onder meer gezien in agile scrum teams. Deze vorm van (samen)werken maakt alignment makkelijker, doordat beide partners vaker samen aan tafel zitten. Dit heeft als voordeel dat je eerder en vaker met elkaar in dialoog bent, waardoor er sneller bijgestuurd kan worden. Samen heb je het er dan immers vaker over of ‘we nog de goede kant opgaan’. Verschillen in de ‘betekeniswolken’ (zie hierna) van personen of groepen staan een open dialoog vaak in de weg. [HOMA05]

Betekeniswolken

Mensen leven in een ongeordende steeds maar veranderende werkelijkheid, waarbij het onduidelijk is wat die nou precies betekent. Dit roept de behoefte op om te gaan organiseren, oftewel het in een betekeniswolk komen tot min of meer gedeelde betekenisconstructies over de werkelijkheid. Deze betekenisconstructies kennen een lokale context en komen tot stand door selecteren en waarderen. Selectie houdt in dat men de aandacht bewust richt op bepaalde aspecten, thema’s van de totale werkelijkheid. Waardering houdt het geven van een oordeel in: is het goed of niet goed?

Betekeniswolken kunnen dwars door afdelingen heen lopen, het zijn bijvoorbeeld de betekenisconstructies van degenen die tussen de middag gaan bridgen of die samen in een voetbalclub zitten of die vroeger samen een afdeling waren. Betekeniswolken kunnen zich in de zogenaamde game-modus bevinden. Bij een game, zoals een partijtje tennis of een zeilwedstrijd, liggen de regels vast en ontvouwt het spel zich binnen deze regels. In de game-modus denkt men te weten hoe de wereld in elkaar steekt en alles wat men waarneemt, wordt alleen in die context bekeken zonder zaken ter discussie te stellen. Alles wat niet binnen de betekenisconstructie past ‘komt niet binnen’ en de vorming van nieuwe betekenissen komt niet tot stand. Een betekeniswolk kan zich ook in de play-modus bevinden – denk bij ‘play’ aan de spelletjes die kinderen verzinnen. In dat geval worden de regels tijdens het spel steeds aangepast aan datgene wat zich voordoet en ontstaan gemakkelijk nieuwe betekenissen.

De werelden van business en IT kennen vaak hun eigen betekeniswolken met hun eigen beeld van de werkelijkheid. Op plaatsen binnen de organisatie waar intensief contact tussen deze twee is, zoals bij reguliere productie en bij uitvoering van projecten, gaan geleidelijk aan de betekeniswolken overlappen en ontstaan deels nieuwe betekenissen. Waar minder contact is tussen business en IT kan er sprake zijn van aparte betekeniswolken. Als daar geen betekenissen worden uitgewisseld zal de dialoog veel moeilijker verlopen. Het uitwisselen van betekenissen tussen wolken zorgt voor wederzijds begrip en leren van elkaar. Zoals eerder vermeld, hebben we dit verschijnsel zien optreden binnen agile-ontwikkelteams; teams van medewerkers die uit verschillende bedrijfsonderdelen kwamen (business en IT), maar toch heel nauw samenwerkten op basis van een gedeeld beeld van het resultaat.

Volgens de theorie van Homan zijn betekeniswolken in play-modus de ‘verandermotortjes’ bij uitstek van organisaties. Daar komt men tot nieuwe betekenisgeving en tot nieuwe gedragskeuzes. Wil je succesvol veranderen, dan zal je veranderingen in deze play-modus moeten realiseren. Door hierin veranderingen te realiseren verander je de organisatie. Zo niet, dan doe je slechts allerlei interventies die schijnbaar tot veranderingen leiden. Probleem is dat de betekeniswolken niet leeg zijn, maar gevuld met allerlei betekenissen. Elke betekeniswolk is gevuld met zijn eigen set van betekenissen en zal hierdoor op geheel eigen wijze reageren op impulsen van buiten. De wolken staan vaak in verbinding met elkaar en beïnvloeden elkaar. Dit beïnvloeden van elkaar en dit reageren op de buitenwereld gebeurt altijd weer op een unieke wijze. Dit alles maakt veranderen van organisaties volgens Homan zo verschrikkelijk moeilijk.

LEIDERSCHAP

Alignment begint bij de topmanagers. Als zij niet het goede voorbeeldgedrag laten zien, dan zal het lastig zijn om het elders in de organisatie voor elkaar te krijgen. Wij hebben dit in onze onderzoeken ook geconstateerd. Gebleken is dat managers soms andere zaken zeggen te willen doen dan dat ze daadwerkelijk doen. En veelal onderkennen ze niet de volledige impact van hun eigen rol in veranderprocessen. Hierna gaan we in op het onderzoek dat Ardon [ARDO11] hiernaar heeft gedaan. Het door hem genoemde eenzijdige beheersingsdenken en de defensieve strategieën hebben wij ook in onze casussen aangetroffen.

Eenzijdig beheersingsdenken blokkeert verandering

Ardon is geïnspireerd door het werk van Argyris [ARGY74]. Die maakt bij het verklaren van het handelen van mensen onderscheid tussen praattheorie (espoused theory) en gebruikstheorie (theory-in-use). Met praattheorie bedoelt hij de verklaring die de persoon zelf voor zijn handelen geeft, terwijl het begrip gebruikstheorie verwijst naar feitelijk gedrag op basis van onderliggende onbewuste mentale structuren (mental maps). Praattheorieën zien we wanneer mensen praten over intenties of plannen. Gebruikstheorieën sturen ons daadwerkelijke gedrag aan en zie je dus terug in onze acties. Volgens Argyris zijn praattheorieën en gebruikstheorieën vaak niet consistent. Wat het management zegt te doen qua te volgen aanpak of qua gewenst gedrag komt bijvoorbeeld vaak niet overeen met wat het laat zien in aanpak of gedrag. Dit geldt in het bijzonder als het spannend wordt. Het management kan wel zeggen dat samenwerken belangrijk is, maar als het dan zelf niet het bijbehorende voorbeeldgedrag vertoont, dan zal het ook verder in de organisatie niet echt gaan lopen.

Volgens Argyris volgen de meeste mensen eenzelfde gebruikstheorie: het eenzijdig beheersingsdenken. Dit geeft ze aanleiding om anderen eenzijdig te willen beheersen en zet aan tot gedragingen zoals overtuigen en overreden. Het belangrijkste doel van het beheersingsmodel is de boel in de hand houden: in control zijn. Het beheersingsdenken van managers (en hun adviseurs) uit zich volgens Ardon in hun manier van waarnemen van (organisatie)problemen, handelen in interactie met de omgeving, interveniëren in veranderprocessen, vormgeven en veranderen van organisaties. Op al deze gebieden blijken leidinggevenden, doorgaans tegen hun verbaal beleden wens in, veranderprocessen te kunnen blokkeren. Het gaat daarbij in het algemeen om heel subtiele processen die pas met enige vertraging opvallen, omdat ze in eerste instantie zo logisch overkomen. Ardon geeft aan dat managers meestal als het ware een foto maken waar ze zelf niet opstaan; oftewel ze plaatsen zichzelf buiten het vraagstuk. Volgens hem is de beste vraag die je jezelf kunt stellen: wat heeft het met mij te maken dat zij zich zo gedragen?

Veel managers gaan bij veranderen uit van invoeringsdenken, vanuit het idee van de maakbare organisatie: het management probeert in te grijpen door een veranderpad uit te stippelen. Dit werkt echter niet goed om gewenste veranderingen tot stand te brengen in gedrag, houding of manier van samenwerken. Daar bereik je veel meer, met wat hij noemt ‘continu veranderen’: werk aan begrijpen en laat ‘het pad ontstaan door erop te lopen’.

Defensieve gespreksstrategieën

Ardon onderscheidt de volgende strategieën om het gesprek over de eigen ineffectiviteit uit de weg te gaan:

  • Afschuifstrategie: als je aanpak/gedrag niet effectief is, beschuldig je de omstandigheden en/of anderen.
  • Relativeerstrategie: als de situatie bedreigend of ongemakkelijk is, relativeer je het probleem totdat het weer hanteerbaar wordt.
  • Wij-strategie: als je je teveel als persoon aangesproken voelt, maak je het gesprek afstandelijk door te spreken in termen van ‘onze verantwoordelijkheid’ en ‘wat wij zouden moeten doen’.
  • Distantieerstrategie: als het gesprek te dichtbij komt, verander je het onderwerp naar anderen of algemene observaties, zoals de medewerkers, het middenmanagement of de organisatie.
  • Humorstrategie: als de situatie bedreigend of ongemakkelijk is, maak je een grap en verander je van onderwerp.

Volgens Ardon gedragen we ons onbewust defensief in de ongemakkelijke situatie die kan ontstaan als we eerlijk onze ineffectiviteit bespreekbaar maken (zie tekstkader). Dat bespreekbaar maken doen we dus liever niet. Dit komt voort uit ons instinct om te overleven en zit in ons allemaal. Alleen helpt dat nu niet, omdat het je afhoudt van de kern (betekenis) van het vraagstuk. Je bereikt pas echt resultaat als je het onbespreekbare bespreekbaar maakt door het waargenomen gedrag, het effect ervan en inconsistenties in gedrag neutraal te benoemen.

AUDITEN VAN ALIGNMENT

Alignment is een onderwerp dat eigenlijk bij alle IT-audits relevant is en niet alleen bij die audits die daar specifiek op gericht zijn. Bij veel audits heb je met alignment te maken maar is het niet het hoofdonderwerp. Denk aan het testproces (hoe is de samenwerking IT/business daarbij?) of het incidentproces (voelt de business zich geholpen door de IT-helpdesk en wat doen IT en business om het proces te verbeteren?) of een project (hoe is de samenwerking tussen IT en business?). Zelfs bij heel technische audits, bijvoorbeeld naar beveiliging, speelt altijd nog ergens de vraag hoeveel beveiliging de business nodig vindt, hoe dit gecommuniceerd is naar IT en hoe dit is vertaald in maatregelen. Meer in het algemeen geldt bovendien dat alle processen tegenwoordig geautomatiseerd zijn en dat de samenwerking IT en business daarom per definitie overal speelt. In elke audit kan alignment dan ook een factor van belang zijn.

STRUCTUUR EN CULTUUROPZET EN WERKING

Zoals we hebben aangegeven, zijn het vooral de zachte aspecten die bepalen of de genomen structurele maatregelen ook echt werken. Daarom moeten IT-auditors, net als bestuurders, aandacht besteden aan cultuur en aan het via de cultuur werkend krijgen van de structuur. In de praktijk zien wij echter vaak dat de aandacht van IT-auditors vooral gericht is op het beoordelen van de structuur. We zijn dan vooral bezig met het bekijken van de opzet: is er een CIO aangesteld, is er een architectuur opgesteld conform de regeltjes, zijn er goede beveiligingsrichtlijnen? In onze onderzoeken hebben wij gemerkt dat als je daarentegen naar cultuur kijkt, je eigenlijk bezig bent met werking. Doet de CIO zijn werk zodat het effectief is? Helpt deze architectuur de organisatie vooruit? Houdt men zich aan de beveiligingsrichtlijnen? Als wij meer letten op hoe de cultuur is, kunnen we daar onze auditaanpak op afstemmen. Een waarderende aanpak kan bijvoorbeeld goed werken bij een organisatie die wordt gedomineerd door de gedachte dat het glas half leeg is, doordat je kunt laten zien wat er wel goed gaat en de organisatie gaat beseffen dat het glas ook half vol kan zijn. De traditionele auditaanpak werkt dan eerder averechts.

Meervoudig kijken is voor een auditor nodig om een goed beeld van de werkelijkheid te krijgen. Als je je verdiept in de verschillende werelden waarin de geïnterviewden leven, betekent dit dat je als auditor verschillende beelden krijgt vanuit die werelden. Soms zelfs zo verschillend dat je je afvraagt of het wel over dezelfde organisatie gaat. Het is dan goed je te realiseren dat de werkelijkheid gelaagd en meervoudig is: er is meer dan je op het eerste gezicht ziet en waarneemt. Dit meervoudig kijken is nodig voor een compleet beeld en kan juist de kracht van een auditor zijn.

AUDITEN VAN VERANDERING

Het specifiek auditen van business-IT alignment komt in feite neer op het auditen van verandering. Er is geen sprake van een statische omgeving die je als een kanaal kunt overzien en kunt meten. Het is eerder een dynamische omgeving, vergelijkbaar met een sterk stromend riviertje. Het is steeds hetzelfde riviertje, maar het ziet er steeds anders uit. Deze andere context vereist een paradigmashift van de IT-auditor. Je moet een audit anders aanpakken: meegaan met de beweging die in de organisatie zit en zowel aandacht geven aan harde als aan zachte aspecten. Deels zijn zachte aspecten moeilijk meetbaar, maar je dient er wel rekening mee te houden. Het is gewenst om je aanpak erdoor te laten beïnvloeden, want dat zal een effectievere aanpak betekenen.

De andere wijze van auditen kun je vergelijken met een andere manier van schilderen. In feite schilder je niet langer wat er is, zoals we nu veelal doen. In plaats daarvan schilder je de potentie en geef je aan hoe die potentie kan worden benut om het alignment te verbeteren (zie figuur 1).

Schermafbeelding 2014-11-14 om 10.48.03

CONTACT MET DE OPDRACHT-GEVER IS CRUCIAAL

Als je de zachtere en veranderkundige aspecten van alignment meer wilt betrekken in je audit, dan is goed contact met de opdrachtgever bij de start van het onderzoek van cruciaal belang. De klant verwacht namelijk niet altijd van de IT-auditor auditactiviteiten op dit terrein. Wij, de IT-auditors, zullen dus aan verwachtingenmanagement over de inhoud van onze audits moeten doen. Vooraf is communicatie nodig met de opdrachtgever om deze ervan te overtuigen dat het goed is om de opdracht te verbreden en om zowel structuur als cultuur mee te nemen. Dan is hij/zij erop voorbereid dat er ook deels andersoortige bevindingen naar voren zullen komen. Verder kan het toepassen van veranderkundige concepten persoonlijk dichtbij de opdrachtgever komen. Het persoonlijke (voorbeeld)gedrag van de opdrachtgever zelf kan bijvoorbeeld in beeld komen. Dit vraagt een stevige vertrouwensband om op dit terrein onderzoek te mogen doen en een grote openheid om samen de resultaten door te spreken.

TOT SLOT

Onze boodschap is om zowel de harde als de zachte factoren van business-IT alignment in audits mee te nemen. Business-IT alignment speelt in veel onderzoeken een rol. Overal waar sprake is van geautomatiseerde processen is alignment een factor om expliciet rekening mee te houden. En ook bij alignment geldt: uiteindelijk is en blijft het mensenwerk! De zachtere kant heeft vooral betrekking op het werkend krijgen van de hardere aspecten. Voor IT-auditors is het beoordelen van de werking van maatregelen een belangrijk aspect van hun werk. Bij de beoordeling van de werking is het voor de auditor van belang meer aandacht te geven aan de zachte aspecten van alignment. Dit eist van IT-auditors andere kennis en vaardigheden, andere onderzoeksvormen,4 het meer investeren in een vertrouwensband met de opdrachtgever en je daarin kwetsbaar durven opstellen.

4 Zie bijvoorbeeld het artikel ‘Waarderend Auditen’ in een eerder nummer van dit blad [VETT13].

Literatuur

[ARDO11] Ardon, A.J., ‘Doorbreek de cirkel! Hoe managers onbewust verandering blokkeren’. Amsterdam: Business Contact, 2011.
[ARGY74] Argyris, C., Schön, D., ‘Theory in practice: Increasing professional effectiveness’. San Francisco: Jossey-Bass, 1974.
[BOON11] Boonstra, J.J., ‘Leiders in cultuurverandering: hoe Nederlandse organisaties succesvol hun cultuur veranderen en strategische vernieuwingen realiseren’. Assen: Van Gorcum, 2011.
[BREI11] Breij, W.A., ‘Veranderkundige interventies bij business-IT alignment; Een explorerend onderzoek naar het effect van interventies op het alignment tussen IM-Douane en B/CAO Douane, als ketenpartners binnen de Belastingdienst’. Afstudeeronderzoek, 2011.
[CHAN02] Chan, Y.E., ‘Why haven’t we mastered alignment? The importance of the informal organization structure’, MIS Quarterly Executive, Vol. 1, No. 2: pp. 97-112, 2002.
[DOMB08] Domburg, R. van, ‘Het waarderend oog: een introductie in appreciative inquiry’. Amersfoort: CreatieAtelier, 2008.
[HAVI11] Havinga, H.B.P., Rijk auditen van business en IT; business-IT alignment bij DUO. Afstudeeronderzoek, 2011.
[HEND93] Henderson, J.C., Venkatraman, N., ‘Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations’, IBM Systems Journal (Vol., Nr. 1, pp.4-16), 1993.
[HOMA05] Homan, T., ‘Organisatiedynamica: theorie en praktijk van organisatieverandering’. Den Haag: SDU Uitgevers, 2005.
[KROL09] Krol, G., ‘Business-IT alignment, rol voor de IT-auditor?’, de EDP-Auditor nr. 3, 2009.
[LUFT99] Luftman, J., Papp, R., Brier, T., ‘Enablers and inhibitors of business-IT alignment’, Communications of the Association for Information Systems, Vol. 1, Nr. 3, 1999.
[MAES99] Maes, R., ‘A generic framework for information management’, PrimaVera Working Paper, Universiteit van Amsterdam, 1999.
[MASS08] Masselink, R., Nieuwenhof, R. van den, ‘Waarderend organiseren: co-creatie van duurzame verandering’, Nieuwerkerk aan den IJssel: Gelling Publishing, 2008.
[POEL06] Poels, R., ‘Beïnvloeden en meten van business-IT alignment’, Academisch proefschrift. Vrije Universiteit Amsterdam, 2006.
[VETT13] Vette, C. de, Nanninga, R., ‘Waarderend Auditen, appreciative inquiry in de auditpraktijk’, de IT-Auditor nr. 1, 2013.
[WIER11] Wierdsma, A.F.M., Swieringa, J., ‘Lerend organiseren en veranderen; als meer van hetzelfde niet helpt’. Groningen: Noordhoff Uitgevers, 2011.

W. (Wouter) A. Breij RE MBA en H. (Hemke) B.P. Havinga RE RA MMI

Wouter Breij is auditor bij de Belastingdienst/Centrum voor Applicatieontwikkeling en -Onderhoud. Hij heeft de postdoctorale opleiding IT-Audit aan de TIAS Business School gevolgd en is sinds 1999 werkzaam binnen de Belastingdienst in verschillende (audit)functies. Tijdens een NOREA-regiobijeenkomst in Apeldoorn op 11 december 2012 heeft Wouter samen met Hemke een presentatie verzorgd over dit onderwerp. (E-mail: wa.brey@home.nl). Hemke Havinga is auditmanager bij de Auditdienst Rijk. Zij voert onderzoeken uit naar verandervraagstukken die zich bevinden op het snijvlak van business en IT. Zij is daarbij geïnteresseerd in de balans tussen aandacht voor meer instrumentele aspecten en aandacht voor de menselijke aspecten. Over alignment heeft zij meerdere presentaties verzorgd. (E-mail: hemkeh@hotmail.com)